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  A vueltas con la calidad
08/10/2010


 
Durante mis años de trabajo, como Director de Producción en una empresa española participada y dirigida por la multinacional sueca Ericsson, aprendí en profundidad lo que significa la calidad para una empresa. Me formé en un ambiente de cultura de la calidad, por lo que los productos que fabricábamos debían alcanzar las mejores cotas de ésta. La actividad del control de calidad del producto era un exponente único de ese máximo cuidado por lo que fabricábamos: centrales telefónicas.

Estaba implantado, en consecuencia, un elaborado sistema de control de calidad y existían la sección de Control y la figura de los controladores que, a pie de cadena de producción, examinaban por muestreo una parte de la producción que salía por ellas en sus diversas fases de su fabricación y montaje.

Pasaron los años, en los cuales mi vida profesional discurrió por otros cauces, y el concepto de calidad evolucionó de la calidad del producto o servicio a la calidad de la gestión empresarial. Se decía y se sigue diciendo que si la gestión es buena, en todos sus niveles, el producto habrá de ser bueno necesariamente. Alguien que trabaja bien no va a hacer el fruto de su trabajo mal. Parece lógico. Y, personalmente, me gustó tanto esta nueva visión del asunto que dirigí mis pasos hacia el estudio de la calidad, ahora bajo el manto de la ISO y similares. Me hice auditor de la calidad y enfoqué una parte de la actividad de consultoría de mi despacho hacia ésta y las Normas ISO. A mayores, una vez que conocí todo eso de la excelencia y demás, me hice, aparte de entusiasta seguidor, revisor y consultor del EFQM. Durante unos años, trabajamos duramente en esta veta de la actividad de la consultoría empresarial. Formé parte del Comité de AENOR que preparó la Norma ISO 9001 para los despachos profesionales. Acudí a diversos cursos, seminarios y congresos sobre la calidad y la excelencia empresarial.

Pasaron algunos años más… y me desengañé. ¿Por qué? Lo explicaré en unos pocos párrafos para que se entienda, aunque lo estoy haciendo con más amplitud en un libro que sobre esta cuestión estoy escribiendo. Desconozco lo sucedido en otros países, pero en España lo hemos estropeado, hemos deteriorado este excelente producto de la calidad y nos hemos ido por los cerros de Úbeda. Hemos pervertido por completo el sistema. Cosa que suele pasar en multitud de actividades en nuestro país. En parte, por culpa de la mercantilización de todas las profesiones, en lo que lo fundamental es ganar dinero y después todo lo demás. Y también por la invasión de profesionales que han visto en la consultoría de la calidad un buen negocio y una buena carrera. Dejo aparte el hecho de que las empresas certificadas en ISO 9001 tienen en sus manos un buen instrumento para organizar mejor su gestión y para medirla y vigilarla. Pero eso no es control de su calidad, ni el certificado lleva necesariamente a la mejora de la misma y mucho menos, a la mejora continua.

El proceso ha sido más o menos así y es similar a lo ocurrido en nuestro país con otras profesiones y actividades. Aparece en escena la preocupación por la calidad y unas normas reguladoras que, muy publicitadas, son aceptadas poco a poco por el mundo de la empresa. Primero las grandes, después las PYMES. Surgen los primeros profesionales de la consultoría de la calidad que hacen un buen trabajo y cobran unos buenos honorarios. Creen en lo que hacen y se esfuerzan por convencer al empresariado de las ventajas de hacer bien las cosas, de gestionar con calidad. La ISO empieza a ser realmente signo distintivo de calidad y las empresas se interesan por el tema cada vez más. Pero cuesta un dinero más o menos importante. Estamos entonces ante una buena salida profesional. Esto atrae a mucha gente que se empieza a dedicar a esta actividad, no siempre con la debida preparación y en muchos casos sin experiencia. Se convierte en una salida directa de trabajo para los universitarios que salen de las aulas. Y cada vez más consultores inundan pueblos y ciudades buscando clientes. Los precios caen en picado. La necesidad de encontrar clientes hace que se ofrezca este trabajo por honorarios bajos. La confluencia de muchos consultores, falta de preparación en bastantes de ellos y precios bajos, hace caer el nivel de los trabajos efectuados y, paralelamente, también la aceptación real de la calidad como objetivo por parte de las empresas.

Se alcanza, en ese momento, un escenario de empresas que buscan un certificado para colgar en el despacho de dirección y para hacerlo saber a sus clientes: ¡somos muy buenos! y con consultores que, en muchas ocasiones se quedan ya en lo meramente formal: ¡en los papeles!. Y esto mata el asunto, el negocio, la profesión y sobre todo, la calidad auténtica, la que el consumidor de los productos y servicios de la empresa demanda realmente. Se pasa a poner el acento en una serie de requisitos a cumplir, pero que se terminan plasmando en papeles que hay que cubrir o cuestionarios que se rellenan en el ordenador. La empresa empieza a dudar de la efectividad del método y su personal se cansa de rellenar formularios a todas horas. Es ya más relevante, en la práctica, cubrir un parte de incidencias con las firmas establecidas que sacar una pieza con algún defecto o prestar un servicio más o menos degradado a un cliente por la actitud de un empleado. O dicho en negativo. Se resalta mucho más que no se haya cubierto ese parte de incidencias o no lo haya firmado el responsable (aunque la incidencia sea menor), que el cliente ponga el grito en el cielo porque hay un fallo en lo que ha comprado (aunque sea pequeño) o le haya tratado despectivamente el dependiente que se lo vendió (aunque no sea exactamente así). Llegados aquí, no sirve justificarse diciendo que ya están para esto las medidas de satisfacción del cliente y las encuestas o cuestionarios remitidos a estos. Todo el mundo sabe lo que sucede, generalmente, con los cuestionarios solicitando la opinión de los clientes de un hotel o las cartas de queja remitidas a un establecimiento comercial. Mi experiencia personal, en este sentido, es poco alentadora.

Rebobinemos el proceso descrito. ¡Lo más importante es la calidad de los productos y servicios que se ofrecen al cliente! Y, si aparte de esto, quienes dirigen la empresa y toda la cadena de mando gestionan mejor, teniendo presente la calidad de todo lo que ellos hacen, tanto mejor. Así, por ejemplo, el cliente de un hotel demandará un buen servicio que se plasma en cuestiones como la habitación era buena y estaba limpia y arreglada, los empleados de Recepción le recibieron y despidieron con la mayor amabilidad, el buffet de desayunos era abundante, le facilitaron el cepillo de dientes que había olvidado o la calefacción funcionaba correctamente y no pasaron frío. Y lo mismo con quien compra un coche, un lavavajillas o una camisa. Busca que el producto responda en calidad al precio pagado y a las condiciones esperadas.

El cliente ve, por tanto, y resalta los aspectos negativos de la calidad del producto y del servicio que paga. Más que lo positivo que, con frecuencia, se da por descontado. Responde así a esa vieja ley de lo bueno no tiene mérito, para eso pago; lo malo, lo que tiene defectos o fallos, es sencillamente intolerable, no lo podemos dejar pasar sin protestar. De ahí la importancia de la vieja visión de la calidad de lo que se fabrica o del servicio que se ofrece. Por eso, la vigencia absoluta de los sistemas de control de la calidad de productos y servicios. Y esto no lleva a más papeles que a la enumeración, más o menos sistemática, de los lotes muestreados y los fallos encontrados.

Después está la calidad del trabajo de la organización, de cada uno de los directivos y empleados. Y esto lleva a hacer bien todo lo que la organización de la empresa ha establecido, los métodos de trabajo manuales que existan y al cumplimiento estricto de todos los circuitos documentales que ya estén establecidos y que serán lo más racionales posibles, eludiendo lo inútil, lo repetitivo y lo que suponga pérdida de tiempo.

De aquí la importancia que ha de darse en toda empresa a los aspectos negativos de su actividad, a lo que hacen o sale mal, defectuoso o con taras. A lo que provoca la protesta o el comentario, manifestado o no, del cliente. Y también a la opinión que los clientes y el mercado se van formando de la empresa a causa de esos defectos o fallos de producto, de funcionamiento o del servicio prestado. Las empresas se van creando una fama en su entorno, en el sector de mercado en el que se mueve. Y si esa fama es negativa o no todo lo buena que sería de desear, hay que preocuparse y ponerle remedio: ¡la calidad no es buena!. De ahí la gran importancia que tienen los aspectos negativos o las percepciones negativas que el cliente capta y tiene de la empresa. Esto es lo que puede crear esa mala fama.

¿Cómo afrontar mejor esto? ¿Qué hacer para ir a una mejora de la calidad? Hay muchos métodos y posibilidades en el mundo empresarial. Pero uno factible es el que consiste en el siguiente proceso:

• Detectar los principales aspectos negativos de la empresa en su relación con el cliente.
• Estudiarlos en equipo.
• Analizarlos en profundidad y evaluarlos cuantitativamente en su aspecto negativo.
• Establecer unas medidas que puedan ser correctoras o de mejora.
• Hacer un seguimiento periódico para ver la evolución y ver cuantitativamente como va.
• Dar por superado ese aspecto negativo cuando se alcance el porcentaje establecido de mejora.
• Seguir chequeando siempre las quejas y la opinión de los clientes, las percepciones de los comerciales y de todos aquellos que tienen contacto con el cliente.
• Siempre, tener claro que la calidad es para el cliente.

En el libro que estamos actualmente preparando, del que en su momento informaremos en esta web, desarrollamos en profundidad, con diversos ejemplos, el método que propugnamos para la mejora de la calidad en la empresa, siguiendo este proceso. De la cuestión de la excelencia trataremos en otro artículo.

Manuel Díaz Aledo
Consultor de empresas

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